Acesse o conteúdo completo – Concurso ICMbio: recursos para Analista Administrativo
Os recursos foram elaborados pelos professores e especialistas do Estratégia Concursos com base neste caderno:
Lembre-se que o recurso é individual e a cópia pode resultar na anulação da sua interposição. Confira as sugestões na transcrição logo abaixo!
Concurso ICMBio: sugestões de recurso
Questão 30
A apuração da prática de ato de improbidade administrativa é realizada por comissão processante, que tem o dever de notificar o Ministério Público, o tribunal de contas e o conselho de contas da existência de procedimento administrativo em trâmite, relativo à prática de tais atos.
Comentário (Prof. Herbert Almeida):
A questão foi considerada como incorreta, provavelmente em razão da conjunção “e”, entre “tribunal de contas e o conselho de contas”.
Nesse sentido, a Lei de Improbidade Administrativo estabelece que:
Art. 15. A comissão processante dará conhecimento ao Ministério Público e ao Tribunal ou Conselho de Contas da existência de procedimento administrativo para apurar a prática de ato de improbidade.
Ocorre que a representação deverá ocorrer ao Ministério Público (MP) e ao Tribunal de Contas (TC), de forma cumulativa, em razão da conjunção “e” entre o MP e o TC. O Brasil, entretanto, não adota o modelo de Conselho de Contas. Analisando o art. 71 da CF, o Brasil adotou o modelo de entidade fiscalizadora superior denominado de “Tribunal de Contas”. Não há, portanto, conselho de contas em âmbito nacional. A União e todos os estados adotaram o modelo de Tribunal de Contas. O modelo de Conselho de Contas também não é adotado nos dois únicos municípios que possuem Corte de Contas própria (São Paulo e Rio de Janeiro).
Assim, a disposição “ou Conselho de Contas” apenas é relevante se houvesse tal modelo. Caso houvesse, a representação seria “ao Ministério Público e ao Conselho de Contas” (logo, a conjunção “e” é que faria sentido nesse caso).
Por isso, além de não avaliar qualquer conhecimento (já que analisar uma questão apenas pela conjunção utilizada, nesse caso, não afere o conhecimento do candidato), a troca das conjunções inviabiliza a análise objetiva. O candidato não tem como saber, na prova, que a banca gostaria de saber se era melhor um “e” ou um “ou”, quando o modelo de Conselho de Contas nem é adotado no Brasil e, caso houvesse, também haveria representação a este tipo de estrutura orgânica.
Diante dessa situação, sugere-se a anulação da questão.
Questão 34
Julgue os itens a seguir, de acordo com as disposições da Lei de Criação do ICMBio, da Lei de Acesso a Informações, da Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD), do Decreto n.º 7.724/2012 e da Instrução Normativa n.º 4/GABIN/ICMBio, de 15/2/2024.
No âmbito do ICMBio, a competência para classificar uma informação como secreta é de seu presidente, na condição de titular da autarquia, sendo-lhe permitido delegar tal atribuição a outro agente público.
Comentário (Prof. Herbert Almeida):
O enunciado da questão determina que o julgamento da assertiva seja realizada com base na Lei de Acesso a Informações (LAI) e no Decreto n.º 7.724/2012. Contudo, a questão, em si, não define qual das duas normas será a referência.
Segundo a LAI:
Art. 27. A classificação do sigilo de informações no âmbito da administração pública federal é de competência: […]
II – no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I, dos titulares de autarquias, fundações ou empresas públicas e sociedades de economia mista; […]
§ 1º A competência prevista nos incisos I e II, no que se refere à classificação como ultrassecreta e secreta, poderá ser delegada pela autoridade responsável a agente público, inclusive em missão no exterior, vedada a subdelegação.
Assim, com base apenas na LAI, é possível delegar a competência, sendo vedada a subdelegação.
Contudo, o Regulamento da LAI (Decreto n.º 7.724/2012) apresenta disposição mais restritiva:
Art. 30. A classificação de informação é de competência: […] § 1º É vedada a delegação da competência de classificação nos graus de sigilo ultrassecreto ou secreto, ressalvado o disposto no § 7º.
O Regulamento, nesse caso, estabelece regime mais rigoroso do que a LAI. Não há violação à Lei de Acesso à Informação, uma vez que o Presidente da República, exercendo o seu poder regulamentar, poderia estabelecer requisitos mais rigorosos, privilegiando a transparência e detrimento do sigilo.
Dessa forma, no mundo concreto, aplica-se o Decreto 7.724/2012, pois as autoridades públicas não podem realizar a delegação, no âmbito do Poder Executivo, sob pena de violar determinação normativa do Chefe do Poder Executivo.
Portanto, o gabarito deveria ser alterado de Certo para Errado ou, no mínimo, anulado.
Analista Administrativo
Questão 119
Caso ele não seja redistribuído, o servidor estável cujo cargo tenha sido extinto será colocado em disponibilidade até que ocorra o seu reaproveitamento.
Comentário (Prof. Herbert Almeida):
A banca considerou a assertiva como correta, porém não existe o termo “reaproveitamento” na Lei 8.112/1990 nem na Constituição Federal de 1988.
Segundo a Lei 8112/1990,
Art. 37 […] § 3º Nos casos de reorganização ou extinção de órgão ou entidade, extinto o cargo ou declarada sua desnecessidade no órgão ou entidade, o servidor estável que não for redistribuído será colocado em disponibilidade, até seu aproveitamento na forma dos arts. 30 e 31.
Já a Constituição Federal dispõe que:
Art. 41 […] § 3º Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade, o servidor estável ficará em disponibilidade, com remuneração proporcional ao tempo de serviço, até seu adequado aproveitamento em outro cargo.
Em uma prova de certo ou errado, o candidato não teria como adivinhar que a banca adotaria a expressão “reaproveitamento” (que não consta na legislação) em substituição à expressão “aproveitamento”.
Portanto, a utilização inadequada do termo “reaproveitamento” no lugar de “aproveitamento” torna o item incorreto, motivo pelo qual se requisita a alteração do gabarito.
Abraços,
Prof. Herbert Almeida
Questão 85
Comentário (Prof. Ravyelle):
Na classificação funcional da receita orçamentária, à função indicada poderá ser combinada uma subfunção pertencente ao rol de subfunções de outra função típica.
GABARITO PRELIMINAR: C
GABARITO SUGERIDO: E
À Banca Organizadora,
Interposição de recurso contra o gabarito da seguinte questão, solicitando sua alteração para ERRADO, com base na legislação orçamentária vigente, nas normas técnicas do Tesouro Nacional e na doutrina especializada.
A classificação funcional não se aplica à receita orçamentária, sendo uma classificação das despesas públicas, conforme previsto nos manuais oficiais do Tesouro Nacional, como o Manual Técnico de Orçamento (MTO 2025) e o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP – 11ª edição).
Vejamos o que elenca os manuais técnicos
“MCASP – 11ª edição:
“A função e a subfunção são classificações típicas da despesa pública, estando ausentes na classificação da receita orçamentária, que utiliza natureza de receita e outras segmentações próprias.”
(Fonte: MCASP, 11ª ed., Parte II – Procedimentos Contábeis Orçamentários)”
Portanto, não existe classificação funcional para a receita orçamentária — e, sendo assim, não há como combinar função e subfunção no âmbito da receita, seja da mesma função ou de funções distintas, como afirma equivocadamente o enunciado.
Seguindo a Doutrina especializada:
James Giacomoni:
“A classificação funcional, por funções e subfunções, é utilizada para organizar a despesa pública de acordo com a área de atuação governamental, como saúde, educação, segurança, entre outras. A receita pública, por sua vez, possui sistemática de classificação própria, estruturada pela natureza da receita.”
(GIACOMONI, James. Orçamento Público. 17ª ed. São Paulo: Atlas, 2021.)
Giacomoni continua em sua versão mais atual
“O critério funcional de classificação da despesa possui duas categorias: função e subfunção. A função é entendida como “o maior nível de agregação das diversas áreas de despesa. (…)
Quais os montantes de recursos aplicados nas áreas de Educação, Saúde, Transportes etc.? As aplicações dos Municípios no Ensino Fundamental vêm crescendo? Em que proporção? A finalidade principal da classificação funcional é fornecer as bases para a apresentação de dados e estatísticas sobre os gastos públicos nos principais segmentos em que atuam as organizações do Estado. De acordo com Burkhead, a “classificação funcional pode ser chamada classificação para os cidadãos, uma vez que proporciona informações gerais sobre as operações do Governo, que podem ser apresentadas em uma espécie de orçamento resumido.
BURKHEAD, J. Op. cit. p. 149.”
(GIACOMONI, James. Orçamento Público. 19ª ed. São Paulo: Atlas, 2023.)
Ademais, o MCASP 11ª edição elenca [tópico 3.2, pág.37,] que
“A classificação da receita orçamentária é de utilização obrigatória para todos os entes da Federação, sendo facultado seu desdobramento para atendimento das respectivas peculiaridades.
Nesse sentido, as receitas orçamentárias são classificadas segundo os seguintes critérios:
a. Natureza;
b. Fonte/Destinação de Recursos; e
c. Indicador de Resultado Primário.”
A questão contém erro técnico grave, pois atribui à receita orçamentária uma classificação inexistentedentro do modelo orçamentário brasileiro. Como demonstrado, a classificação funcional (função e subfunção) aplica-se exclusivamente às despesas públicas, conforme estabelecem o MTO 2025, o MCASP 11ª edição e a doutrina de referência.
Diante disso, a afirmativa está incorreta e o gabarito deve ser alterado para ERRADO.
Solicita-se, portanto, a alteração do gabarito da questão para ERRADO, a fim de garantir a conformidade com os normativos técnicos e a doutrina pertinente ao Direito Financeiro e Orçamentário.
Sugestão de recurso ICMBio: Administração
Comentário (Profª. Elisabete Moreira):
De acordo com a abordagem da qualidade total, esta deve ser aplicada a toda a estrutura da organização, em sentido bottom-up.
Gabarito da banca: Errado
A abordagem top-down consiste em partir de uma visão geral, determinada pela alta administração, e então desdobraressas diretrizes para níveis hierárquicos inferiores. Ou seja, as decisões-chave são tomadas pelos executivos ou líderes de equipes, que analisam a situação macro da empresa e estabelecem metas e tarefas específicas.Posteriormente, essas metas são repassadas aos gestores intermediários e, por fim, às equipes operacionais para execução.
A abordagem bottom-up “valoriza a construção do planejamento a partir de ideias e demandas que emergemdos níveis operacionais”. Nesse sistema, “as equipes de base têm maior autonomia para sugerir melhorias, propormudanças e, de modo geral, participar mais ativamente da tomada de decisão.”
Entre as principais diferenças entre os modelos top-down e bottom-up, temos:
- Top-down: “possui uma participação mais restrita, pois as equipes recebem os planos prontos para executar”;“o alto escalão mantém o controle e a cobrança de resultados e a execução é delegada”; “as decisões podem sertomadas de forma mais ágil pela cúpula, mas a falta de engajamento das equipes pode gerar atrasos ouresultados.”
- Bottom-up: há uma “participação intensa das equipes de base, que contribuem com insights para oplanejamento”; “a execução é compartilhada, pois os colaboradores que sugerem a mudança também são partefundamental do processo”; “pode haver maior adesão dos times, porém o processo de decisão tende a ser maislongo devido ao maior número de contribuintes.”
Ainda tratando das características dos modelos de gestão top-down e bottom-up, Silva (2025), aponta algumas características do modelo de gestão bottom-up.
“O que é bottom-up?
O modelo de gestão bottom-up (na tradução, de baixo para cima) é aquele no qual as decisõesde uma empresa vêm da sua base para o topo.
Isso não quer dizer que são os funcionários que decidem o rumo do negócio. Na verdade,a decisão final ainda pode ser dada pelos cargos mais elevados.
O que difere top-down e bottom-up é que essa segunda metodologia tem as relações hierárquicas menos evidenciadas no que se refere ao recebimento de sugestões e nasresoluções.
Isso quer dizer que o bottom-up segue uma linha gerencial mais horizontal, na qual a opiniãodos colaboradores é valorizada e, mais que isso, solicitada.
Com essa explicação já dá para ver que essa metodologia é mais moderna e que valoriza o poder criativo dos profissionais da empresa, independentemente do cargo que ocupam.”
SILVA, Douglas da. Top-down e bottom-up: saiba as diferenças para aplicar na sua gestão. Texto extraído do sítio https://www.zendesk.com.br/blog/top-down-e-bottom-up/. 2025
Acerca da Gestão da qualidade, Marshall Junior (2008, p. 39) apontou entre os 14 pontos de Deming a ideia de que énecessária a participação de todos:
Ponto 14 Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.
Transformação é tarefa de todos.
(…)
Demig criticou o sistema empresarial norte-americano por não adotar a participação dos trabalhadores no processo de decisão. Argumentava que os gestores eram responsáveis pelamaior parte dos problemas de qualidade, e que seu principal papel era o de remover asbarreiras que impediam a realização de um bom trabalho.
Na mesma linha, o mesmo Marshall Junior (2008, p. 41) cita entre os ensinamentos de Juran que considera
“a melhoria da qualidade, a principal prioridade do gestor, e o planejamento a segunda, esforçoque deve contar com a participação das pessoas que irão implementá-lo. Na sua opinião, separar planejamento e execução é uma tarefa obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor.
MARSHALL JUNIOR, Isnard, entre outros. Gestão da qualidade. Gª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
Nos escritos de Cunha, Cunha e Dahab ( 2001, p. 209), os autores argumentam que
“a promoção de ideias criativas é um vetor importante da gestão da qualidade e umafaceta crucial para a colocação em prática da aprendizagem exploratória. São as ideiascriativas que originam, por exemplo, as sugestões capazes de transformar em prática o conceito de melhoria contínua. A importância da emergência de soluções é justificávelpelo facto de se tratar de um processo ascendente (bottom up).”
Miguel Pina e Cunha, João Vieira da Cunha e Sônia Dahab. Gestão da Qualidade: uma Abordagem DialécticaGestão da Qualidade: uma Abordagem Dialéctica. RAC, Edição Especial 2001: 1G7-215
Na mesma linha, Benjamin Quadros, CEO da BRQ, empresa de serviços digitais que ajuda os clientes a entregarem uma experiência digital para seus clientes, defende
“Modelos hierárquicos top-down, com a figura do “CEO herói”, devem dar lugar aobottom-up, para potencializar resultados e melhorar a performance.”
(…)
Para explicar o modelo bottom-up, Quadros usa o exemplo de uma panela com água paraferver. Se colocar o fogo em cima, o processo será infinitamente mais lento. “É isso que as organizações hierárquicas fazem, no top-down. O modelo da Cultura Lean propõe ferver a mesma panela de água de baixo para cima, ganhando em agilidade”, diz o especialista.
Andrea Martins, 2020. Texto extraído do sítio https://experienceclub.com.br/lideranca-bottom-up-cinco- regras-da-cultura-lean/
No padrão ISO G001, são estabelecidos sete princípio para orientar os processos para o desempenho eficiente de Gestãoda qualidade, dentre eles o princípio 3: envolvimento das pessoas e para aumentar o engajamento das pessoas éfundamental dar autoridade para a tomada de decisão, ou seja, a participação de todos.
Entre os estudiosos da qualidade, Kaoru Ishikawa (CARVALHO, 2005, p. 89) argumenta que a visão japonesa da qualidadenão dá exclusividade a condução do modelo por especialistas. Defende o guru que “existem algumas diferenças entre a linha de pensamento japonesa e americana e que no Japão é notório um maior envolvimento ecomprometimento dos funcionários nas atividades de gestão da qualidade. “
A dimensão estratégica da qualidade, apresentada a partir de princípios, segundo Carvalho (2005, p. 75) apontaque
“6. A qualidade deve ser gerenciada no dia a dia, sempre tendo em vista o planejamento global da organização.
13. A qualidade requer contribuição de todas as partes da organização, sejam elas críticas ou não.
16. A qualidade dispensa abordagem indutivas e se ampara na descrição deexperiências – sejam elas bem ou malsucedidas.
17. Qualidade é uma questão de cultura. Ou seja: será alcançada se as pessoas entenderem que ela é um valor estratégico. “
CARVALHO, Marly Monteiro de. Paladini, Edson Pacheco. Gestão da qualidade. Teoria e Casos. Rio de Janeiro:Elservier, 2005 – 8ª impressão.
Assim, é claro e notório que a abordagem da qualidade total deve ser aplicada a toda a estrutura da organização, em sentido bottom-up. Ou seja, tratar da qualidade total implica uma aplicação de baixo para cima,todos os colaboradores precisam se envolver no processo, pois qualidade é gerenciada no dia a dia e requer acontribuição de todos.
Isto posto, pedimos a mudança do gabarito para tornar a questão correta, pois o modelo de gestão bottom- up sealinha perfeitamente à gestão da qualidade total.
Na gestão estratégica de projetos, privilegiam-se aqueles com maior potencial de geração de valor para o alcance dos objetivos organizacionais.
O Guia PMBOK 69 edição, no capítulo 1.4 Gerenciamento dos Benefícios e sucesso do projeto, elenca uma série de razõespara se iniciar um projeto,
“Projetos em geral são iniciados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraçõesestratégicas:
Demanda de mercado, Oportunidade estratégica/necessidade de negócio, Necessidade social, Consideração ambiental, Solicitação de cliente, Avanço tecnológico, Requisito jurídico ou de regulamentações, e Problema existente ou previsto.”
Quanto aos critérios que privilegiam a escolha dos projetos, o Guia PMBOK 69 edição (p. 546) assevera que o sucesso de um projeto está relacionado com os objetivos do projeto e aos critérios de sucesso estabelecidos e, emmuitos casos, o sucesso sequer é conhecido antecipadamente, conforme transcrito:
“O êxito do projeto é medido em relação aos objetivos do projeto e aos critérios de sucesso. Em muitos casos, o sucesso de um produto, serviço ou resultado não é conhecido atéalgum tempo depois que o projeto está concluído.
Por exemplo: um aumento na participação de mercado, uma redução nas despesas operacionais ou o sucesso de um produto novo podem não ser conhecidos quando o projeto é transferido para operações. Nessas circunstâncias, o escritório de gerenciamento de projetos(EGP), o comitê diretivo do portfólio ou outra função de negócios na organização deve avaliaro sucesso em data posterior para determinar se os resultados atendem os objetivos denegócios.”
No grupo de processos de iniciação, segundo o Guia PMBOK 69 edição (p. 561)
Os principais benefícios deste grupo de processos é que somente projetos que estão alinhadoscom os objetivos estratégicos da organização são autorizados, e que o business case, osbenefícios e as partes interessadas são considerados desde o início do projeto.
Ou seja, a autorização para o início de um projeto e sua priorização somente ocorre se estiver alinhado aos objetivosestratégicos e não necessariamente privilegiam-se aqueles com maior “potencial” de geração de valor para oalcance dos objetivos organizacionais.
Na verdade, o valor está relacionado ao benefício, a importância ou utilidade de algo e segundo o Guia PMBOK 79edição, o valor como elemento subjetivo, vai depender das partes interessadas envolvidas, ou seja, valoresdiferentes devem ser priorizados e analisados e equilibrados como o todo, priorizando a perspectiva do cliente.
“Valor é o benefício, a importância ou a utilidade de algo. O valor é subjetivo, no sentido de que o mesmo conceito pode ter valores diferentes para pessoas e organizações diferentes. Isso ocorre porque o que é considerado um benefício depende de estratégias organizacionais, quevão desde ganhos financeiros de curto prazo, ganhos de longo prazo e até mesmo elementos não financeiros. Se considerarmos que os projetos têm uma variedade de partesinteressadas, valores diferentes gerados para cada grupo de partes interessadas devemser analisados e equilibrados com o todo, priorizando a perspectiva do cliente.” (GUIAPMBOK 79ed., p. 35).
(…)
“No contexto de alguns projetos, pode haver diferentes formas de engenharia de valor quemaximizam o valor para o cliente, para a organização que o executa ou para outras partes interessadas. Como exemplo, temos a entrega da funcionalidade necessária e o nível de qualidade com uma exposição ao risco aceitável, usando o mínimo possível de recursos,evitando o desperdício.”
Além disso, é importante frisar, que a avaliação de valor, muitas vezes, não pode ser mensurada no início do projetopara que se possa privilegiá-lo. O Guia PMBOK 79edição afirma que para apoiar a percepção de valor dos projetos, asequipes “mudam o foco das entregas para os resultados pretendidos ou para a finalidade do projeto, em vez desimplesmente criar uma entrega específica. “Embora a entrega possa apoiar o resultado pretendido do projeto, talveznão alcance totalmente a visão ou a finalidade do projeto.”
Ou seja, em muitos casos, os projetos de iniciam e são feitas várias modificações, com vistas a gerar o valor equilibrado para as diversas partes interessadas.
Isto posto, é claro pelos textos trazidos nos Guias PMBOk 69 e 79 edição que não se privilegiam os projetos commaior potencial de geração de valor para o alcance dos objetivos organizacionais, pois muitas vezes sequerconsegue-se mensurar qual o valor ou benefício gerado, sobretudo em metodologias ágeis, cujo entrega de valorpodem variar ao longo do curso do projeto.
Assim, pedimos a mudança do gabarito para tornar a questão Errada.
Julgue os itens que se seguem, relativos a abordagens teóricas em administração.
51 Enquanto a teoria da burocracia privilegia a estrutura organizacional, a teoria estruturalista foca na estrutura,no ambiente e nas pessoas da organização.
Fonte: Estratégia Concursos
Download disponível – Concurso ICMbio: recursos para Analista Administrativo